留存要从流程做起

 笔者听HR们抱怨得最多的就是：我又不是CEO，能怎么办?

是的，如果公司管理层不够重视，那HR也没有什么办法。

就像都知道钱多了就好招人，但是也得老板批啊!

但如果公司管理层开始注意起试用期员工留存的问题，那么这个重任自然就落在了人资部门身上。

如何做?那得先建立系统的流程。

比如入职时，是否准备好了新员工的办公用品?又是否和前台做好信息对接?这些事情虽小，但往往会体现公司对员工的尊重程度。

工作中，公司需要有规范的培训流程，让员工尽快熟悉工作，防止员工因为难以胜任工作而产生过大的心理压力，产生离职的想法。

而离职时则一定要进行约谈，劝导挽留是一方面，更主要的是需要了解员工离职的原因。不过得到原因不是重点，如何解决才是问题的关键。

那么在试用期的员工离职又有哪些常见的原因，又该如何解决呢?

面试得多点真诚

 离职最常见的原因就是最初双方的信息不对称。

在面试时，求职者和公司互相忽悠。一个说自己三年上市，五年纳斯达克敲钟;另一个说只因为差一个程序猿，不然自己就创业去了。

人和人之间的信任去哪儿了?

虽然说得有点夸张，但这种情况却是真实存在。公司为了招到人，常常把自己说得天花乱坠、只此一家，然而员工进入到公司才发现“理想很丰满，现实却太骨感”。遇见这种情况，自然不能怪员工在试用期就离职。

面试时，HR就把公司情况、岗位职责、绩效目标、规章制度、行业特点等信息告诉求职者，从而避免求职者产生不切实际的期望。

入职后应该怎么做?

 在解决了面试时可能产生的问题后，试用的“蜜月期”就更加具有挑战性。

员工在进入新的工作岗位后，一方面有很多工作上的事情需要去熟悉。另一方面，陌生的环境会让员工对周围发生的事情都很敏感，迟迟不能融入公司，一些小事就成为离职的诱因。

而建立1对1的“导师制”是非常有效的方法。

导师可以很快的帮助新员工了解、熟悉工作岗位，同时也是新员工融入公司的重要桥梁。

由于导师对公司的情况非常熟悉，可以详细地给新员工解答各种疑问，还可以通过会议、午餐、活动等机会介绍更多的同事给新员工认识，帮助新员工对公司尽快产生归属感。

除此之外，在新员工入职后，HR也要继续关注他们的情况。

比如部门leader是否给新员工制定好了清晰、适量的绩效目标?

如果绩效目标过于模糊，会导致员工摸不清方向，迟迟不能对工作上手;而过高的绩效目标，会让员工有挫败感;太低则会使员工产生“惰性”。

同时，试用期员工离职的一大原因是因为直接领导，曾经某门户网站做过一次离职调研，结果62.3%的员工离职都和直接领导有很大关系。

如此巨大的占比是因为这些直接领导在业务上也许非常优秀，但在带新人方面却有所欠缺。

新员工最渴望遇到既是“良师”又是“益友”的上司，在工作和生活上都能对自己有所帮助。一旦缺乏沟通，或者上司比较强势，就会给新员工一种距离感，从而诱发新员工对陌生环境的不适应，产生重新选择的念头。

所以如何给直接领导做好管理培训，也是需要HR来操心的。

试用期员工离职的原因不尽相同，但却和薪资待遇其实没有太大关系。

因为经过面试后，员工对公司给出的薪资待遇已有所了解，依然选择接受offer，就说明求职者在这个阶段已经接受了公司给出的“价钱”。

所以HR应该更加关注如何招到合适的人，招到后又该如何留住他们。

新员工是公司现在的“种子”，未来的“支柱”。关注新员工，从试用期开始。

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